案例分析之太子奶事件

2020年12月12日发(作者：司马相如)
案例分析之太子奶事件


案
例
分
析








—— 太子奶事件



北京师范大学珠海分校管理学院
11级公共事业管理专业01班 张超人








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案例分析之太子奶事件
目录
1、企业背景................................. .................................................. ............................... 4
1.1企业简介..... .................................................. .................................................. .. 4
1.2李途纯................................... .................................................. .......................... 4
2、步步惊心——太子奶集团的步步危 机................................................. ................. 4
2.1多元扩张的隐患................ .................................................. ............................. 4
2.2获得投资的风险.... .................................................. ......................................... 5
2. 3资金断裂的危害.......................................... .................................................. ... 5
2.4被曝丑闻的危机.............................. .................................................. ............... 5
2.5高科接管的悲剧.................. .................................................. ........................... 5
3、深度剖析.......... .................................................. .................................................. .... 6
3.1外部宏观环境.............................. .................................................. ................... 6
3.1.1政治和法律因素............ .................................................. ....................... 6
3.1.2经济因素........... .................................................. .................................... 6
3.1.3社会 和文化因素............................................. ........................................ 7
3.1 .4技术因素............................................ .................................................. ... 9
3.1.5小结................................. .................................................. ...................... 9
3.2行业环境分析............ .................................................. ..................................... 9
3.2.1现 有企业间竞争研究.......................................... ................................... 9
3.2.2入侵者 研究——行业进入障碍........................................ ................... 10
3.2.3替代品生产研究........... .................................................. ...................... 10
3.2.4买方的讨价能力........ .................................................. ......................... 10
3.2.5供应商讨价能力..... .................................................. ............................ 11
3.2.6小结....... .................................................. .............................................. 11
3.3.4养乐多...................................... .................................................. ........... 12
3.3.5小结........................ .................................................. ............................. 13
3.4企业本身...... .................................................. ................................................. 13
3.4.1本身优势.................................. .................................................. ........... 14
（2） 市场份额：...................... .................................................. ................ 14
3.4.2营销策略................. .................................................. ............................ 14
3.4.4家族管理..... .................................................. ........................................ 15
3. 4.5战略选择........................................... .................................................. .. 15
3.4.6小结................................. .................................................. .................... 16
3.5目标市场............... .................................................. ........................................ 16
3. 5.1总体市场分析......................................... .............................................. 16
3.5.2市场细分..................................... .................................................. ........ 16
3.5.3小结........................... .................................................. .......................... 16
3.6总结........... .................................................. .................................................. .. 17
4、原因归纳.................................. .................................................. ............................ 17
4.1社会突发事件打击... .................................................. .................................... 17
4.2行业环 境恶化............................................... .................................................. 17

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4.2.1整体行业的困局..... .................................................. ............................ 17
4.3竞争对手挤压..... .................................................. .......................................... 18
4.4错误的战略决策........................................ .................................................. ... 18
4.4.1未发展核心竞争，过度扩张与多元化经营................ ....................... 18
4.4.2未能突出产品的差异化，进一步 增加自身竞争优势....................... 19
4.5管理的失误... .................................................. ................................................ 19
4.5.1财务管理意识的缺失............................. .............................................. 19
4.5.2营销管理的负作用................................. .............................................. 20
4.5.3家族式管理的弊病................................. .............................................. 20
4.5.4机构臃肿混乱的负担................................ ........................................... 21
4.6掌门人的过错........................................ .................................................. ....... 21
4.6.1讲义气的代价........................ .................................................. ............. 21
4.6.2激进的赌徒................... .................................................. ...................... 21
4.6.3唯亲是任 不信外人...... .................................................. ..................... 22
5、反思的启示.............. .................................................. ............................................ 23
启示一 不要疯狂“扩张”.................................. ............................................... 23
启示二 不要在“做大”和“做强”之间划等号......................... .................... 23
启示三 不要赢在“营销”、败在“管理”... .................................................. .. 23
6、发散升华.................................. .................................................. ............................ 24
6.1对其他中小企业的启示. .................................................. .............................. 24
6.1.1战略管理方面. .................................................. .................................... 24
6.1.2财 务管理方面............................................. .......................................... 24
6.1.3其他方面......................................... .................................................. .... 25
6.2一叶知秋——民营企业的硬伤...................... ............................................... 25
6.3 附录 太子奶的五大矛盾彰显民营困局......................... ............................. 28
6.3.1渠道与渠道化的矛 盾................................................. .......................... 28
6.3.2理想与理想化的矛盾.. .................................................. ....................... 28
6.3.3品牌与品牌化的矛盾..... .................................................. .................... 29
6.3.5资本与资本化的矛盾........ .................................................. ................. 30
















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1、企业背景
1.1企业简介
太子 奶集团成立于1996年3月，是我国
最大的发酵型乳酸菌奶饮料科、工、贸集团。
集团以乳酸 菌生物科技为企业核心竞争力，
以实业报国为己任，其主导产品“日出”牌
太子奶，被列为中国 食品饮料行业唯一“国家火炬计划”高科技产品、中国食品
科学技术学会连续十年推荐产品。经过十年发 展，集团拥有固定资产逾30亿元，
员工万余人，连续十年在中国发酵奶行业中产量、销量、市场占有率 遥遥领先。
李途纯是集团创始人并担任第一任厂长。2002年开始，集团在湖南株洲、北京
密 云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建了五大乳酸菌奶生产基地。2006年
11月，更名为中外合资 “中国太子奶（开曼）控股有限公司”，成功从摩根、英
联、高盛投资机构私募7亿人民币。2007年 9月，获得以花旗银行为首的国际
六大财团5亿元人民币无抵押无担保的低息三年期信用贷款。

1.2李途纯
李途纯，湖南太子奶集团总裁，董事局主席，清华大学经济< br>管理学院首届EMBA，高级经济师。李途纯带领一批志同道合的
创业者回到湖南株洲，历尽千辛 万苦，以100万元起家建成了总
资产600多万元的太子奶厂，太子奶凭借优良的品质和良好的信誉赢得了市场、赢得了经销商的尊敬，开始在中国乳制品市场爆
发出强大的生命力，迅速扩张并很快 成为国内乳酸菌奶制品的龙
头老大。2010年7月27日，李途纯因涉嫌非法吸收公众存款罪，
已由检察机关批准逮捕。后无罪释放。
2、步步惊心——太子奶集团的步步危机
2.1多元扩张的隐患
2001年，李途纯对太子奶公司的股份制改造宣告完成。之后在北京 建立了企业
总部，2004年，李途纯开始圈地，湖南株洲开发区800亩，上海昆山圈地558
亩，湖北黄岗圈地630亩，北京密云圈地500亩，四川温江圈地710亩。同时，
负债累累的太子 奶开始实行多元化战略，开始进军食品、保健酒、童装、化妆品、
旅游开发等多个商业领域。但“多元化 ”发展却成为太子奶巨大的“黑洞”（如
童装亏损约1亿元、日出江南超市亏损约2000万元等）

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2.2获得投资的风险
在剥离了非 主营业务后，太子奶于2006年引入英联、高盛、摩根士丹利等三大
投行“对赌”，获得注资7300 万美元。之后花旗集团、新加坡星展银行等6家
国际银行为太子奶提供了5亿元人民币的无抵押、无担保 、低息3年期信用贷款。
根据这份对赌协议，在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业 绩
增长超过50%，就可降低对方股权;否则李途纯将会失去控股权。
2.3资金断裂的危害
在得到投行注资和银行贷款后，太子奶继续扩张。对在八大生产基地投产的耗资
达33亿，仅仅 靠5亿元的投资，如何能够启动这项巨大宏伟的工程？因此，太
子奶随之就出现了供血不足和资金断链的 问题。2008年10月初，李途纯对外正
式承认资金短缺，德勤会计师事务所调查显示：该公司欠银行 贷款13亿元、经
销商预付款3亿多元，另外还包括几亿元的工程欠款和原材料欠款。2009年6月财务报告，太子奶的资产是25亿元，总负债26亿元，已经“资不抵债”。三
大投资银行以再注 资4.5亿元的承诺取得了李途纯所持有太子奶的66.9%的股
权。
2.4被曝丑闻的危机
2008年8月，有媒体曝出太子奶集团2005年所谓上亿元净利润存在造假嫌疑，
其真实数 据有可能连3000万元都不到。此外，国有法人股权退出后一年间净资
产由1.7亿元离奇暴增至18 .2亿元等问题也陆续遭到揭露。到最近，生产基地停
产、拖欠员工工资、经销商上门要债等消息陆续传 来，外资投行乃至国内同行的
身影也出现在了收购者的名录里。

2.5高科接管的悲剧
2009年1月，湖南株洲市政府注资1亿元，由高科奶业托管太子奶 ，并从三大
投行手中要回61.6%股权，交给李途纯，并抵押给高科奶业代为行权。然而在高
科奶业的托管下太子奶09年销售额仅为5.4亿元，下滑程度超过60%。随后高
科奶业和太子奶再次 陷入危机，高科奶业多地账户被封，除株洲外，其他基地厂
房也被查封停产。


2.6境外清盘、企业破产重组。

香港保华顾问有限公司宣称其已于4月12日接受 开曼群岛大法庭委任，担任湖
南太子奶集团的临时清盘人。其最大债权人美国花旗银行提起清盘申请并得 到了

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英联投资、摩根士丹利和高盛的支持。6 月18日，湖南株洲警方证实，太子奶
创始人李途纯涉嫌非法吸收公众存款，已被警方控制。与此同时， “太子奶”
的破产程序也已经启动。

3、深度剖析
太子奶无疑创造了中 国奶制品行业史上的一个奇迹，但也就是短短的十几年
曾经的辉煌便成为了过去。对于太子奶的帝国雪崩 ，人们不禁扼腕叹息，但对于
太子奶的失败也众说纷纭。下面我们借助企业战略环境分析法来进行一次深 入剖
析。
3.1外部宏观环境
3.1.1政治和法律因素
（1）政治：
中国政局稳定，坚持以经济发展为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放。
建设中国特色社会 主义市场经济。
（2）法律：
随着中国经济的发展，法律也不断完善。法律对市场作用也越来越规范。
三鹿事件后有关乳业的法律法规加大了立法的全面性和执法的力度。
政府出台了对乳制品加强监管的相关措施，整顿乳制品行业，严格控制乳业
的安全生产和市场准入。
3.1.2经济因素
（1）社会经济结构：
目前我国农业生产获得重要转 机，粮食获得丰收。工业生产平稳较快增长，
企业效益继续改善。第三产业服务业蓬勃发展，并涌现出许 多新型产业。
以按劳分配为主体，多种分配方式并存。人均消费水平显著提高，市场购买力增
强，消费结构越趋良性。
例如：2003年，我国城镇居民人均乳制品支出达124.70元， 差不多是2000年
的2倍，增长率惊人。2003年全国城镇居民在食品消费上的支出依次是：肉及其
制品473.19元；粮食194.15元；水产品170.31元；乳制品124.70元；蛋品：6 0.97
元。
表一：1995年—2003年全国城镇居民人均乳制品消费支出 单位：元
1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年
31.43 36.59 41.41 48.05 56.15 68.57 80.06 104.76 124.70
资料来源：《2004年中国统计年鉴》


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（2）经济发展水平：
改革开放以来，我国经济增长迅速，国民生产总值大大提高。国民收入、人
均国民收入显著提高。金融危 机以来，中国仍保持增长态势。
（3）经济体制
坚持中国特色社会主义市场经济体 制，国家宏观调控与市场经济相结合。尽
管将着两只有机集合共同来调节市场，但是市场经济的缺陷仍使 我国乳制品市场
无序竞争，企业步入微利时期，我国乳制品产业发展过快，市场供大于求。
（4）宏观经济政策
国家宏观政策环境发生变化。随着乳制品的发展壮大，以及发展 过程中出现
的问题，可以说乳制品行业机遇与挑战并存。我国加入WTO后国乳制品进口关
税下 降，本土乳业受到外国乳业冲击。雀巢、帕玛拉特、达能等跨国公司的国际
知名品牌也在调整战略和策略 ，以扩大其在中国的影响力，期望占领更加广大的
市场份额。这就是使得乳制品市场的竞争日趋激烈。
（5）当时经济状况
①当前受金融危机影响，银行回笼资金，限制贷款额度，使许多 企业融资困
难。尤其是在此期间太子奶处于发展多元化扩张时期，大量圈地，资金紧张。
②全国的奶业正值井喷发展，全国奶业连续以15--- 20%的速度增长，马太效
应愈加明白，各大实力企业纷纷在攻城掠地。


3.1.3社会和文化因素
（1）人口因素
① 随着经济发展，我国人口的平均寿命增长，我国人口出生率下降死亡率
下降，呈老龄化趋势发展。 20世纪90年代以来中国的老龄化进程加快，迅速发展的人口老龄化发展趋势，
随着20世纪中期 出生高峰的人口陆续进入老年，可以预见，21世纪前期将是中
国老龄化人口发展最快的时期。同时中国 人口基数大，虽然出生率在下降，但是
出生人数仍很庞大。
而乳制品的消费人群集中在婴儿， 小孩和年纪大的老人。可见未来的乳制品市场
空间依然很大，需求仍然很大。
② 随着教育水平的发展，人们生活方式发生转变。
在教育水平发展下，人们的生活方式和态度发生了重要 的变化，更加注重生活品
质和质量，乳制品逐渐从过去的奢侈品过度到了生活必需品。


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（2）消费心理
①价格因素
价格对于消费者来说是最为敏感的，近年来乳制品行业的发展，规模效应的
作用和竞争的因素，乳制品行业商家大打价格战等因素使乳制品价格下降，趋于
日常生活必需品的价格 ，人们的购买力增强，消费欲望增强。
②质量担忧
中国乳业在三鹿三聚氰 胺这场深重的危机中损失最大的是消费者的信心产
生了强烈的动摇，产生了“恐奶心理”，对像“胖头娃 娃”、毒奶事件之类的事情
十分敏感，甚至斤斤计较。对安全、新鲜、营养的乳制品呼声较大，在购买乳 制
品上更加关注产品质量。太子奶正是凭借优质优量，腾飞发展的。
③品牌效应
在各乳制品打价格战的同时也在打广告战，太子奶更是不惜重金，广告投入
巨资。太子 奶更是善于利用事件营销的方法来树立品牌形象。例如：2006年春节
期间，由太子奶独家冠名的“太 子奶2006幸福之路扶贫晚会”在中央电视台播出，
太子奶临湘“春蕾班”一行26人参加了这次活动 。作为本次晚会的总策划之一，
根据赞助理论，在董事长李途纯的支持和精心策划下，在湖北厂、北太厂 、童装
厂等相关部门的积极配合下，我们根据青少年特点，结合品牌营销，生动活泼、
卓有成效 地开展了一系列主题活动，把太子奶品牌渗透到扶贫晚会和配套活动的
全过程，在社会上产生了较大反响 ，取得了很好的效果，打了一个漂亮的品牌营
销仗。太子奶，创造了“中国企业做广告第一案例”！因为 ，太子奶巧妙把广告
做到了天安门等广告禁区，以最少的人、最少的费用，策划了一场大轰动，开创了中国企业做广告之先河，收到了“四两拨千斤”的奇效，堪称品牌营销的第一
经典案例。
④地缘优势的心理作用
受地缘优势的影响，和我国乳业分布较散的现状，各地区的消 费者存在“地
方保护主义”的消费心理观念。例如，北京人购买“三元”牌最多，上海人对“光
明”情有独钟，广州的“香满楼”、武汉的“扬子江”与“友芝友”、重庆的“天
友”都是当地人购买最 多的品牌。
（3）社会突发事件
① 从2007年12月份到2008年元月份，50年一 遇的冰灾开始了。春节是一年
中的小高潮，每年是太子奶的小旺季。然而，一个旺季就这样被天灾失去了 机会，
至少少销售两个亿，少赠利润一两千万。这时，还能撑住，太子奶还能捐款120
万，比 株洲第二名100万多20万
② 汶川地震。汶川地震给太子奶带来的直接影响就是---筹备了两年 ，已在
4月份调试好设备并已试产的成都基地，给一记致命打击。倒不是对厂房人员的
打击，而 是强制停产的规定----在没有进行危房鉴定之前，是不允许生产的。然
而，危房鉴定，要轮到检查成 都郊区之时，起码要几个月后再鉴定。而人心涣散
的员工，早已四处投奔亲朋而散。成都太子奶，一个刚 刚能创造效益的子公司，
花了太子奶集团两年心血与大量资金投入的成都公司，就最先出现资金链问题而
陷入困境，进入拖累了太子奶集团。
③ 2-3月春节未完，艳照门事件出来了。艳照门与太 子奶有什么影响？不巧
的是，偏偏太子奶请的八位数请的代言人明星就是阿娇阿萨与泻停封，腊肠明星< br>与绿帽明星都请了，可就在要上央视广告段时出了问题！1000多万代理费，还有
400万订做 的POP，灯箱广告宣传品等，打了水漂。

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案例分析之太子奶事件
3.1.4技术因素
技术创新崭露头角，引领乳产品创新。太子奶人依靠科技创新， 实现了跨越
式的发展。1999年，通过“引进、消化、吸收、提高、创新”，历时2年时间形成
了完全拥有自主知识产权的乳酸菌发酵生产工艺，该技术经专家评审为“国际首
创”。是全国奶类制品 中唯一列入国家“火炬计划”的高科技产品，并被中国食
品科学技术学会评定为全国推荐产品
。

3.1.5小结
通过PEST对太子奶进行全面的分析后，可以看出太子奶所面临 的外部环境
可以说是机会与挑战并存，优势与劣势都有。纵观整个行业发展情况和市场分析，
结 合太子奶自身发展历程，可以看出太子奶虽然遭遇过乳业的冬天，但是它有良
好的品牌形象、过硬的产品 质量、行业的垄断地位、现有的市场份额等等优势条
件。但是，太子奶本身也面临着危机，例如：融资危 机（重点）、竞争危机、行
业危机等等，这些都为太子奶日后发展埋下了隐患。尤其是2008年，一系 列的
社会突发事件都沉重地打击了太子奶集团，这也以说是太子奶集团失败的一个重
要客观原因 。

3.2行业环境分析

3.2.1现有企业间竞争研究
（1）产业发展状况
我国现阶段乳酸菌饮料行业发展快速，加之蒙牛、伊利等大型制奶企业竞 争
激烈，也为乳酸菌饮料市场提供了机遇。自、据有关资料显示，我国乳酸菌饮料
产量由200 1年的14.3万吨增长到2005年的107.6万吨——连续五年增长超过
25%。到2006年乳 酸菌饮料市场规模达25亿元，产业规模更是高达160亿元。

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案例分析之太子奶事件
（2）现有竞争者的力量量和数量
我国现在有的乳酸菌饮料 制造企业有150多家，其中太子奶连续五年在产
量、销量和市场占有率位居第一。除此之外，国内比较 有名的乳酸饮料企业：蒙
牛（优益C活菌型乳酸菌饮品）、伊利（活性乳酸菌）、三元（益力多乳酸菌） 、
哇哈哈（晶睛乳酸菌）等。这些都是中国奶制品行业的巨头企业，对太子奶产生
了冲击。

3.2.2入侵者研究——行业进入障碍
乳酸菌饮料最为近几年新兴的饮料产品， 凭借其对于肠道菌群调节进而减少
慢性病发生的显著功效，让消费者真正体会到了乳酸菌对自身健康的影 响，因此
乳酸菌饮料备受青睐。随着乳酸菌市场的高速发展，我国乳业巨头都纷纷争相开
发以乳 酸菌为健康需求的产品。
但由于我国乳酸菌饮料行业起步较晚，规模经济不大，产品差别化小，技术< br>完善，二三级市场需求旺盛，加之政府支持扶持中小企业发展，使得行业竞争激
励，潜在进入者较 多。
3.2.3替代品生产研究
（1）市场替代品：奶制品饮料、果汁饮料、豆浆、麦片等。
（2）主要替代品特点：
① 方便
② 味道好
③ 营养
④ 成产已具规模
3.2.4买方的讨价能力
（1）买方市场：
① 需求。一方面我国人口众多，另 一方面随着人们生活消费观念的变化，
越来越注重养生与保健，因此，我国消费市场潜力大，尤其是二三 级市场，更是
商机无限。
② 供给。随着经济的发展，我国乳酸菌饮料产量逐年增加，供给充足。

2006-2008年中国乳酸菌市场规模及工业产值







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③ 价格。随着人们收入的不断 提升，加之几大企业进入竞争，大打“价格
战”，乳酸菌饮料价格也随之降低，价格敏感度下降。

（2）产品差异化小，品牌转化壁垒低
现阶段市场上的各类乳酸菌饮料，虽名目繁多，但大致产品产异化较小。
（3）小结
综合以上分析可以看出，产品的种类和口感差异化较小，供给充足，竞争激
烈。这些都增强了消费者讨 价能力。
3.2.5供应商讨价能力
（1）对乳酸菌饮料生产商有利因素：
① 强大的品牌效应：乳酸菌饮品生产行业中，尤其是巨头企业，具有良好
的品牌效应，品牌美誉度较高，形 成了雄厚的无形资产，这增加了供应商谈判的
能力。例如：太子奶、娃哈哈等巨头企业。
② 明显的规模效应：市场对乳酸菌饮品的需求量大，因此产量大，生产产
量规模效应明显。并且据中国商报 网站报道，“中国食品行业的权威认证机构中
国食品科学技术学会，近日宣布了2004年度中国乳酸菌 饮料行业的最新排名，
作为中国乳酸菌饮料的领军企业湖南太子奶集团，在全国发酵型乳酸菌饮料行业< br>中以76.2％的市场占有率高居同行榜首，在中国大陆发酵型乳酸菌饮料行业中销
量、产量、市 场占有率保持第一。”因此，供应方生产集中化程度高。
③ 替代品市场：
a.



奶制品行业：由于接连发生食品安全质量问题，效益受


到影响。



b.
豆浆行业：家庭豆浆机推广，企业利润减少。
（2）对乳酸菌饮料生
产商不利因素：
① 企业布局失衡，部分地区产能过剩，而另一部分地区产能不足，造成生
产浪费。
② 原材料价格：乳酸菌现在价格在4000 斤，这也在一定程度上减弱了
讨价能力。
③ 奶产地管理混乱，安全缺乏保证。
3.2.6小结
通过以上对乳酸菌饮料行业的分析，可以 看出在行业内部竞争较大，买卖双
方讨价能力都很强。企业要想提升效益，因提升自身品牌质量。而太子 奶正是凭
借明显的品牌效益和过硬的产品质量，快速发展的。太子奶在行业内市场优势明
显，因 此就行业内部而言太子奶还是比较有优势，那又是什么别的原因导致企业
失败的呢？


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3.3竞争对手
随着乳酸菌饮 料行业的快速发展，许多知名企业发现了其中的巨大的市场潜
力和利润空间。这里简单举几个知名企业的 例子
3.3.1哇哈哈
作为其内部定为对手的娃哈哈(因外包装均为塑瓶装所以定娃哈哈为 对手)，
在娃哈哈果奶，AD钙奶等调配奶不再风行之时，急需要有新的产品升级来夺回
被抢的 市场.而当时娃哈哈重点在水----纯净水，非常可乐，非常柠檬…将对手锁
定可口可乐与百事可乐， 没把太子奶当对手，让太子奶有了可乘之机.在太子奶
做大之后，终于发现又一高利润的产品:乳酸菌饮 料，奶饮料!于是，也推出营养
快线，爽歪歪，乳哈哈相继隆重推出，以娃哈哈的品牌与强势，太子奶很 快就扩
张受限了…其山寨产品爽优优也夭折。
3.3.2蒙牛

真正的巨鳄蒙牛也发现了这个乳酸饮料的利润空间与巨大市场了， 2005年
赞助一个超级女 声，蒙牛酸酸乳就大卖特卖，使中国乳饮料行业发生了令人瞩目
的重要变化，创造一个“营养＋吸收”的 时代正在到来。2006年率先对产品进
行了营养升级(其实蛋白质含量还在减少，也就是说奶粉越放越 少)，特别添加了
“益菌因子”。强大的广告效应，使酸酸乳受到了广大消费者的欢迎。
3.3.3伊利

伊利肯定不甘心示弱，伊利优酸乳2007也隆重推出.与蒙牛一 样，同样与利
乐公司合作，生产利乐包装(纸砖包装)的乳酸菌饮料，包装又占有方便携带与成
本的优势，一时间，砖包一统一天下。
3.3.4养乐多
养乐多公司从2001年开始进入 中国
大陆。作为全球最大的活性乳酸菌饮品制
造公司之一，至今已有70多年生产和销
售发酵型乳制品的历史。其在资金、技术、
品牌等方面均有不可忽视的能量。目前养
乐多还主要 限于东部沿海城市的市场，并
获得了不小的成功。例如，在2008年养
乐多的市场份额便大幅 占有。


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3.3.5小结
（1）对手的特点：

① 实力的雄厚。都是在本行业发展的巨头企业，拥有雄厚的资金。
② 响亮的品牌。不仅有国内知名品牌，更有国际驰名的企业。
③ 先进的技术。以养乐多为例，其建立于1935年，长期从事乳酸菌饮料
的生产，拥有先进的技术。
④ 熟练的业务。国内的主要竞争对手都是长期从事奶制品行业的企业，而
奶制品行业与乳酸菌 制品行业相关，对手度业务相当熟练。养乐多更是从业的元
老级企业。
⑤ 优势的区域。我国 乳品行业区域分类较为明显。主要的竞争对手都有各
自优势区域，在这些区域内，太子奶受到严重的挤压 。例如太子奶攻战上海市场
惨败，广东市场上停滞。又例如北京和广东2004年的统计数据，都可看出 。
A、北京
排名
第一
第二
第三
B、广州
排名
第一
第二
第三
6月
蒙牛
伊利
子母奶
7月
子母奶
蒙牛
燕塘
8月
伊利
蒙牛
子母奶
9月
伊利
蒙牛
子母奶
10月
蒙牛
伊利
长富
11月
蒙牛
伊利
长富
12月
蒙牛
伊利
燕塘
6月
蒙牛
三元
伊利
7月
三元
蒙牛
伊利
8月
蒙牛
伊利
光明
9月
伊利
蒙牛
光明
10月
蒙牛
伊利
三元
11月
蒙牛
伊利
光明
12月
光明
伊利
三元
数据来源与整理：糖酒快讯市场分析中心
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而另一个世界著名企业——养乐多，则在日本风靡全 国。在日本随便问一个人，那怕是
行乞人员，他也会说他喝过养乐多。
（2）太子奶的压力：
① 强大的竞争对手
② 被挤占的市场份额
（3）小结
通过以上不难看 出，太子奶面临着外部竞争十分激烈，被对手挤压明显，这
也是太子奶失败的一个重要外部因素。
3.4企业本身


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案例分析之太子奶事件
3.4.1本身优势
（1）产品优点：
① 太子奶采用的是从新西兰进口的 优质奶粉。因为发酵型奶必须要求用生
长环境没有污染的，没有打过抗生素的乳牛的牛奶，纯净的新西兰 草原牧场的乳
牛符合这种标准。而调配型的化学奶多半采用国产奶粉或进口的普通奶粉。
② 太子奶的工艺流程中需要极昻贵的发酵设备，且发酵时间必须达到72
小时。而调配奶几小时就可出成品 。
③ 每瓶太子奶内含180亿个活性乳酸菌、16种维持生命的元素、18种人
体必需的氨 基酸，它可以清洗体内有害细菌，强化免疫功能，延缓衰老，抑制肿
瘤。而调配奶几乎是化学元素组成， 对人体有百害而无一利。
（2）市场份额：

3.4.2营销策略
（1）广告推广
早在1997年，成立仅两年的太子奶就以8888万的高价一举夺 得中央电视台
“标王”称号，使得太子奶迅速成为享誉国内的知名品牌。
此外，太子奶还斥资 在全国30个省级电视台和经销商所在地的市级电视台
播放不少于100次的电视广告。同时，为了确保 公司品牌效应和广告效应的持续
性，经招聘、培训，形成了一支400多人的销售精英骨干队伍。
（2）独特营销
太子奶创办伊始，就制定了“代理商零风险经营，集团控制现金流营销”的< br>战略，打消了经销商的顾虑，使得销售网络在很短的时间内迅速健全起来“代理
商零风险”可以具 体理解为其一，零加盟费。太子奶以“零”加盟费吸引经销商
眼球，从而壮大了自身的销售队伍；其二， 太子奶承诺：卖不掉的产品由公司来
负责。于是，在销售网络建设中，太子奶从两个方面将经销商的利益 与集团的利
益紧紧地捆绑在一起。“集团控制现金流营销”的具体内涵可简单地理解为，对
上游 供货商，先拿来原材料和设备组织生产，卖出产品后再支付购买原材料和设
备的款项；对下游经销商，用 其预付货款组织生产，待生产出产品后再发货，即
产品还没有生产出来就先卖出去了，或先卖出产品，再 生产产品。经销商只有提
前一个月交齐预付款后，公司才会在下个月按时向对方发货。这样一来，一方面
避免了企业自身的风险，保证了资金回笼；另一方面，无形中增加了企业的流动
资金，减少了资 金周转时间，保证了企业畅通运转。但这一种独创的销售的模式
也为了日后埋下了祸根。


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案例分析之太子奶事件
3.4.3财务管理
（1）前期模式
太子奶集团的财务管理架构为:集团董事长，然后依次为:集团总经 理、集团
财务总监(子公司总经理)、集团财务经理(各子公司财务总监)、子公司财务经。 就太子奶集团而言，子公司是母公司资本扩张和经营延伸的结果，母公司为
了控制好子公司的经营活 动，必然要参与子公司的财权配置，把母公司的财务管
理权力渗透和延伸到子公司，母公司采取下派董事 和高级管理人员，制定财务管
理制度等措施，就形成了集团财务管理体制。
太子奶集团在规模 扩张初期，实行了统管制的集权管理模式，在很大程度上
发挥了积极的作用:提高了办事效率;在集团资 金非常紧张的情况下，进行统一调
剂，保证了有效利用。当然也存在了负面影响，如挫伤了资公司领导的 积极性，
缺乏公司治理的灵活性等。
2003年前太子奶集团财务管理决策权高度集 中于母公司，子公司只享有很
少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制。
2006年太子奶开始着手试行适度的放权，在生产、研发、销售、融资、财
务费用管 理等方面，给予子公司一定的处置权限，集团加强考核，强化审计监督。
（2）后期财务财务管理缺失（ 后详）
3.4.4家族管理
太子奶一直采用家族式管理，如弟弟与弟媳负责采购、妹妹负责 印刷、妻子
负责童装与广告、妹夫负责总公司北京市场、二十出头的儿子负责北京子公司等。
这 为日后埋下了祸根。
3.4.5战略选择
随着企业的不断做大做强，太子奶企业选择了多元 化的战略计划，放弃了进
一步开发创新新型产品，不断囤地扩张，这也导致了太子奶的资金紧张的局面的
产生，使得企业发展面临困局。
3.4.6疯狂“对赌”
太子奶为实现上 市计划，于2006年引入英联、高盛、摩根士丹利等三大投
行“对赌”，借款7300万美元给李途纯 。2007年李途纯与对方签署对赌协议，并
开启上市计划。根据这份对赌协议，在收到7300万美元 注资后的前3年，如果
太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整（降低）对方股权；如完不成30%的
业绩增长，李途纯将会失去控股权。彼时太子奶实现连续10年的复合增长率超
过100%，给 了李途纯很大的底气。


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案例分析之太子奶事件
3.4.7小结
通过对太子奶企业内部的分析，可以看出，太子奶企业的经营模式在 企业发
展的初期起到了事半功倍的效果，但也为后期企业的困境埋下了祸根，了一说是
太子奶失 败的主要原因之一
。

3.5目标市场
3.5.1总体市场分析
由上图可以看出，我国乳酸菌行业市场在不断扩大，市场需求不断增加。到
2004年我国乳酸菌饮料生 产企业以达到150多家，加之现代物流行业的发展，
使得市场交易便利程度进一步加大。

3.5.2市场细分
太子奶为了进一步扩大市场占有率，因此针对不同人群，细分市场，开发不
同产品。
① 针对儿童消费群体，增加了儿童“奶段”开发：通过改变包装设计，改
善产品配方，提高产 品功能等手段提升产品形象，吸引目标消费者。
② 针对女性市场：充分利用这性别差异，积极的开发 与女性相关的健康乳
制品，加强女性的健康宣传，在营销是考虑女性心理特点。
③ 针对其他 人群：老年群体生产特殊产品、部队战士专用奶、中小学生益
智奶等。（大打强身健体、益寿等概念）
3.5.3小结
在目标市场方面，面对潜力巨大的消费市场，太子奶能够细分市场，针对不同 人
群，进行研发销售，可以说占据优势。

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案例分析之太子奶事件
3.6总结
通过以上对太子奶集团的战略环境分析，可以看见太子奶集团的优势和劣势 都十分明显。
其主要劣势体现在：外部突发事件打击、竞争对手挤压、企业自身管理混乱、资金紧张等。
这些都导致了太子奶企业的失败。下面我们便对太子奶的失败原因进行归纳。
4、原因归纳
4.1社会突发事件打击
① 从2007年12月份到2008年元月份，50年一遇的冰灾 开始了。春节是一年
中的小高潮，每年是太子奶的小旺季。然而，一个旺季就这样被天灾失去了机会，< br>至少少销售两个亿，少赠利润一两千万。这时，还能撑住，太子奶还能捐款120
万，比株洲第二 名100万多20万
② 汶川地震。汶川地震给太子奶带来的直接影响就是---筹备了两年，已在< br>4月份调试好设备并已试产的成都基地，给一记致命打击。倒不是对厂房人员的
打击，而是强制停 产的规定----在没有进行危房鉴定之前，是不允许生产的。然
而，危房鉴定，要轮到检查成都郊区之 时，起码要几个月后再鉴定。而人心涣散
的员工，早已四处投奔亲朋而散。成都太子奶，一个刚刚能创造 效益的子公司，
花了太子奶集团两年心血与大量资金投入的成都公司，就最先出现资金链问题而
陷入困境，进入拖累了太子奶集团。
③ 2-3月春节未完，艳照门事件出来了。艳照门与太子奶有什 么影响？不巧
的是，偏偏太子奶请的八位数请的代言人明星就是阿娇阿萨与泻停封，腊肠明星
与 绿帽明星都请了，可就在要上央视广告段时出了问题！1000多万代理费，还有
400万订做的POP ，灯箱广告宣传品等，打了水漂。
4.2行业环境恶化
4.2.1整体行业的困局
从我国乳业整体来看，乳酸菌市场发展潜力较大但市场份额却很小。太子奶
虽然曾连续5年以70%的 市场占有率占据中国发酵型乳酸菌饮料的第一名，但是
包括太子奶在内的所有150余家乳酸菌饮料企业 的全部销售总额在中国乳品行
业中所占比例不过是区区的5%，甚至不及蒙牛或伊利四分之一的产业规模 。
4.2.2宏观经济的制约

从2002年开始，国家宏观调控实行从紧的货币政 策，贷款利率先后多次被
上调，从2002年的5.31%上调至2007年的7.47%。这样大力度 的调控使得企业
所面临的财务成本急剧上升，而太子奶所经常采用的融资方式为银行贷款，无疑
增加了其资金链的负担。（太子奶集团2005年底的总资产仅13亿元左右，净资

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案例分析之太子奶事件
产近1.7亿元，负债高达11.6亿元）而2008年的金融危机更 是加剧了太子奶的
融资困难，
4.2.3三鹿的影响

2008年，三鹿奶 粉事件对整个奶业产生了较大的负面影响。虽然太子奶在
质量检验中无不合格产品，然而在整个行业受到 影响的情况下，人们在短期内势
必减少对奶制品的消费。这对于正处于扩张期的太子奶来说亦是一大利空 因素。
4.3竞争对手挤压
中国的乳业在经历了进十年的飞速发展后，开始进入了平缓发展 期。整个乳
品业面临着成本上升与竞争压力加剧双重挑战。各大乳制品生产厂家开始进行以
产品 创新、工艺创新为标志的研发大战，蒙牛在2007年初推出高价酸奶七分养，
高价乳品谷物奶，概念性 纯牛奶特仑苏；伊利则推出金典、舒化奶；光明也陆续
推出汉方草本酸奶、畅优、优+、A100等品牌 ；三元、三鹿等厂家亦来争夺酸奶
这块原先似乎被忽略的奶业领地。
这使得太子奶所面临的竞 争对手皆已纷纷而起，不同的品牌、概念都在与太子奶
乳酸菌饮品争夺市场份额，市场竞争加剧的势头已 经相当明显。
4.4错误的战略决策
4.4.1未发展核心竞争，过度扩张与多元化经营
在这样的市场环境下，太子奶选择的应对方式是继续大规模扩大产能与多元
化经营。
（1）就扩大产能而言，2002年至2004年间，太子奶决定斥巨资在湖南株
洲、北京密云、湖北黄 冈、江苏昆山、四川成都同时启动五大乳酸菌生产研发基
地。
太子奶未来10年的构 想是:从07年1月1日即上市前后三年产销翻番达60
亿;再三年后达到400亿:至2016年总产 值稳步攀升到1000亿.年利润150亿税收
80亿以上。
现在看来，这样的扩张 和预期对于当时的太子奶是不合适的，原因有三：其
一，大规模扩张势必需要大量资金投入。这对于原本 就资金相对不足的企业是较
为沉重的负担。其二，投资前市场调查并不充分。如前所述，太子奶所使用的 基
本财务预测工具是百分比预测法，这个法则是基于线性的发展趋势假设。在当时
市场环境下， 消费者行为、竞争者行为、宏观因素会导致这样的假设脱离现实。
其三，太子奶的扩张与蒙牛的扩张不可 同日而语。蒙牛在扩张时，并不存在较为
强大的竞争对手，而且是国内乳业刚刚开始起步之际，市场需求 缺口明显，故而
较快的扩张能取得良好的收益。然而，太子奶所面临的情况与之大有不同，同样
的市场策略可能导致完全不同的结果。
（2）就多元化经营而言，2003年，太子奶集团于斥 巨资投资了北京太子童
装有限公司以及太子化妆品公司。到2005年时，太子奶已经涉足乳制品、食品 、

18
案例分析之太子奶事件
童装、化妆品、旅游休闲、餐饮、零售、 传媒等多个领域。实际的经营情况来看，
可以肯定结论，是一种投资失误。如同娃哈哈集团一样，这种跨 行业的投资远离
了公司核心竞争能力，分散了有限的集团内部资源，破坏了集团战略发展结构，
束缚了集团发展。
当然，也并不是说一定就不能进行多元化。但是进行多元化特别是不相关多
元化是有一定条件的，例如优秀的管理团队等。而很多研究表明不相关多元化的
成功率并不高，存在很大 的风险。因此太子奶即使进行多元化也应该先从与乳酸
菌饮料相关的业务开始，逐步扩展业务范围。另一 方面，除了多元化，也应该看
到一体化也是可以选择的方向。然而很遗憾太子奶选择了错误的战略，其业 务之
间太过分散，关联型不强，无法做到相互支撑，再加上缺乏有效管理，最终导致
了惨败。
4.4.2未能突出产品的差异化，进一步增加自身竞争优势
太子奶实际上是有自己的独特之 处的：只有优质的无抗奶才能发酵做成乳酸菌饮
料，是最让人放心的安全饮品；乳酸菌饮料中的乳酸杆菌 、双歧杆菌是具有多重
保健功效的长寿菌；乳酸饮料≠乳酸菌饮料，前者是调配后者是发酵，从口感到< br>营养到生产成本有着很大区别。无疑这些优点使得太子奶与其他类似饮品有很大
区别，能够在日益 混杂的市场中标新立异，以更高的价格赢得更多顾客的忠诚度。
然而太子奶并没有运用推广手段来突出自 身产品与其他产品的不同，很少有人能
够了解到其上述优点，从而大大降低了核心竞争力，使得优酸乳等 其他替代品的
威胁日益增大。
4.5管理的失误
4.5.1财务管理意识的缺失
（1）“太子奶”规模扩张过快，超出了其财务资源允许的范围，从而导致营
运资金不足 。自2000年以来“，太子奶”先后投入数十亿元资金“跑马圈地”
般地在北京设立了总部，又在其他 地方建立生产基地。食品行业是一个轻资产、
重流动性的行业，公司规模的迅速扩张消耗了太多资金，而 所形成的资产又不能
产生相对应的销售收入，导致企业流动资金的缺乏，生产、销售等受到极大的影响。而其激进的财务政策并没有将节省下来的资金投入到报酬率更高的项目上，
而是投资到了周期长 、资产需求多的固定资产上，因此“太子奶”陷入困境只是
时间上的问题。
（2）“太 子奶”对资本市场的运转、资本市场的理论缺乏研究，在筹资时较
少考虑资本结构和财务风险等，具有较 大的盲目性。未客观评估企业风险和正确
认识自身企业发展的情况下为了上市而贸然与投行签订对赌协议 ，导致在经济繁
荣时期堆积起来的诸多问题和风险，在急转直下的市场环境面前集中爆发，业绩
增长成为一名空谈，为后来的李途纯出局埋下了伏笔。
（3）缺乏对企业战略的合理安排，没有 科学合理的筹资、投资、等现金流计
划，资产结构不合理。“太子奶”迅速扩张规模并开展多元化经营， 形成了很高

19
案例分析之太子奶事件
的资产负债率。根据2008年 德勤会计师事务所报告，太子奶总资产为26亿元，
债务为25.4亿元，其中银行债务13.6亿元， 经销商约4亿元，供应商约3亿元，
建筑工程款3.7亿元，内部集资款超过0.9亿元等，共有债权人 超过7 300人。
其资产负债规模超乎寻常地庞大，达到97%的资产负债率，破产可能性很高，资< br>本成本高和财务风险都大大提高。同时，资产结构极其不合理，太子奶大约80%
为固定资产、2 0%为流动资产，这种资产结构在快消领域极为不当，降低了资金
的使用效率，也很容易受到财务杠杆负 面作用的影响，在经济不善时利润大幅下
滑，从而导致了其财务危机。
（4）忽略了对 成本的管理和控制。2007年下半年，原材料价格持续上涨。
据统计，2007年至2008年一年间 ，进口奶粉从2.2万元吨，上涨到5.3万元
吨，再加上受金融危机影响市场需求萎缩，直接导致“太 子奶”成本骤增、营业
收入下降、现金流日趋紧张。此后，经常发生供应商催款、经销商催货、员工催< br>工资的情况，银行也中断了对“太子奶”进行的放贷，“太子奶”陷入困境。
4.5.2营销管理的负作用
营销模式简单粗放，不够精细和科学。李途纯创立了“三高模式 ”，即高进价、
给经销商高额返利、高营销费用，销售太子奶产品可获得很高的利润。通过三高
政策，李途纯收拢到全国3000余位忠诚分销商。但这种让利并不是“免费的午
餐”：下游经销商必须 交纳预付款，待产品生产出来再发货。与此同时，李途纯
要求上游供货商先送来原材料，卖出产品后再付 款。实际上李途纯是用上下游的
资金来经营集团。“一家经销商每月打5万元货款，全国3000多家每 月就是1.5
亿元，每年将近20亿元。”这是一位湖南经销商为太子奶算的一笔账。从2007
年下半年开始，经销商们发现，自己总是被一个劲的催款，但打了款之后货却迟
迟不到位，开始承诺的 一些招商政策也不兑现，终端做活动的补贴更是无人问津，
由此很多经销商失去了信心。太子奶一直靠简 单粗放的“三高”政策吸引和掌控
经营商，从筹资角度来讲，可以获得免费的流动资金，这一点可以说是 创新，但
同时也存在很大的风险:一旦供货商和经销商对太子奶失去信心，很可能会出现
流动资 金不足、资金链断裂的情况。因此太子奶集团应该牢牢抓紧经销商，与其
建立长久的信任关系，如此企业 才能长远发展。然而太子奶集团只考虑到了用高
利润来吸引经销商，而一旦利润下降变很难维持与经销商 的关系，从而企业的生
产与销售都会受到重创。更严重的问题是，太子奶并不实际掌控销售，终端放任，
销售自流，主要采用的是贸易式营销而非市场式营销，只注重了吸引经销商的资
金，而对市场维 护和市场化运作鲜少关注，“资本主义探索并尝试了几百年市场
营销，仅一个渠道融资无法解决市场层面 的所有问题”。在当代市场环境下，这
种听天由命式销售管理方式没有竞争力，注定是短命和被淘汰的。
4.5.3家族式管理的弊病
太子奶一直采取的是家族式管理，错综复杂的裙带关系和任人唯 亲的管理方式大
大影响了企业的管理效率，并成为企业发展壮大无法逾越的障碍。在太子奶多元
化发展过程中，李途纯家族成员成为了太子奶集团中的主要领导者：（如弟弟与
弟媳负责采购、妹妹负责 印刷、妻子负责童装与广告、妹夫负责总公司北京市场、

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案例分析之太子奶事件
二十出头的儿子负责北京子公司等）。企业经营管理失控的局面没有得 到扭转，
而贪污腐败的情况却更加严重：李途纯曾在一次省级代表会议中说，贪污（指非
法占有 ）了20万元以下的，他就不予追究了，但超过20万元的要查——以致有
省级代表会后大呼“义气”。 由此可见其内部管理已经十分混乱，今天的结果也
就不足为奇了。
4.5.4机构臃肿混乱的负担
据太子奶的一位高官说：“原来国企有的机构多、冗员多、浪 费多的毛病太
子奶都有。”公司正副总经理最多时有20多个，但分工不明，谁管什么分不清楚。
李途纯承认，公司管理层人员一度达到1000多人，课室林立，管理毫无章法。
4.6掌门人的过错
4.6.1讲义气的代价
太子奶的员工都知道，李途 纯很重视江湖哥们义气。当时创业打拼市场时，
有不少血与泪的故事，许多员工至今还染病在身。如果抛 弃当初创业那帮兄弟，
李会觉得于心不忍，不管水平如何，李都给那些功臣安排个不错的职位。

“成也萧何，败也萧何”。也就是那些功臣，虽然他们是公司制度的制订者，
却也是 后来公司管理制度践踏者。有不少功臣心中都在想着“刑不上大夫”的古
话，认为太子奶的天下是我们这 帮创业者打下来的，管理制度总不会管到老子头
上来吧，老子可是与老板同甘共苦的兄弟哟。这些都引发 了太子奶管理的臃肿失
败。
4.6.2激进的赌徒
李途纯个性语录：
●我们跟投行的约定是在他们入股后的四年内上市。现在两年不到，我们还有充分考虑的时
间。
●太子奶集团一定要进入世界500强，10年不行20年，一代不行，两代、三代。
●10年之后，1000亿元的年销售额是太子奶集团一定要实现的目标。
●我无论做什么事情都是全身心投入，不留后路。
●上市是太子奶必须要走的路。
●以五年为一个阶段，本集团将造就：100个以上100万富翁；20个以上500万富翁；10个
以 上1000万富翁；5个以上亿万富翁；五年内要求累计培养100个硕士生，培养引进20名博

21
案例分析之太子奶事件
士生。
从以上李途纯的话语中不难看出其个 性的激进，赌徒的作风，而他也为其激
进的个性付出了代价。
例如，1998年，李途纯豪赌 ，以8888万揽下央视日用消费品标王。这个数
字远大于太子奶当时资产总额，甚至当时李途纯去央视 竞标的20万元入场券也
要借钱买，“当时公司所有人都说我是疯子。”这次豪赌最终博回的是8亿元订 单。
就此，太子奶奠定了乳酸菌饮料行业领军地位。
再例如，2007年1月8日，太子奶在 北京宣布，高盛、英联以及摩根士丹
利联合注资太子奶集团7300万美元之际,已暗含对赌协议：在收 到7300万美元
注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权；
如完不成30%的业绩增长，李途纯将会失去控股权。
尽管在2007年，压力就开始显现， 原材料价格、运输费用的上涨以及产品
的积压，使太子奶集团面临发展挑战，但李途纯仍然乐观地表示， 通过自有资金、
银行贷款和投行参股资金等建成的八大基地一旦全面投产，太子奶集团乳酸菌奶
饮料的年产能将达到300亿元。这一事件便引发了太子奶的失败。

4.6.3唯亲是任 不信外人
公司重大位置都由亲戚担任，不管有没有基本的职位才能，而对外人很排挤，更不用说
在公司投资上给出什么建设性意见采纳，对人才的不尊重。李纯途对外人的信任很难建立，
从不把公司 重要职位给外人担任，让很多人才相继流失，这是想让企业办“千年”的大忌，
这也是民族企业普遍存在 的问题，怎样处理好亲戚和外人在公司职位上安排，特别是对外人
的信任上。
4.7“对赌”危机——玩资本的隐患
4.8技术创新后劲不足


虽然太子奶在乳酸菌行业是引领者，然而，其技术水平却在较长的一段时间
内停滞不前。其原因 可能较为复杂，不过通过下面这个事例可能可以看出一些端
倪
2005年，陈燕波向 李途纯建议，引进更先进的专家，随即推荐了中国畜产
品加工研究会乳品专业委员会主任、乳酸菌领域专 家谢继志。李途纯决定给谢继
志20万元年薪，半年后将视情况给予谢一部分股份。谢继志欣然应允，但 兴致
勃勃收拾行李准备上班的谢继志没有料到中间很快发生了变故。几天后，陈燕波
抱歉地告诉 谢继志合同取消了。据内部人士透主要原因在于李途纯感受到了一些
来自股东的压力，“有的股东舍不得 拿出股份，技术元老则不愿意自己的地位被
取代。”

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案例分析之太子奶事件
5、反思的启示
打造一个20亿的企业，不容易；但毁掉一 个20亿的企业，很容易。因为，
成功需要做对很多事情，而失败只需要做错一件事情。
太子奶的倒塌，是中国乳业的悲哀，乃至中国无数民营企业的悲哀。
启示一 不要疯狂“扩张”
“我们的使命永远是开拓”这句话就是一把双刃剑。如果把它理解成“扩张”，那就离倒霉不远了。笔者一再强调“豪气不能解决市场问题”，对民营企业而言，
“豪气”和“野心 ”只能把自己推向绝路。因为，你不是中粮，更不是中石化，
扩张一旦失败，根本没有“赔得起”的资本 。
启示二 不要在“做大”和“做强”之间划等号
一个企业真正做强的根源还是产品市场。 在产品市场上没有建立起强大的品
牌，无论什么时候也算不上成功的企业。因为品牌本身就是企业的无形 资产。资
本运作玩的是有形资产，而产品运作玩的是无形资产。有形资产烧了，可以再造；
而无 形资产烧了，却无法再造。当你在一个品类或一个行业里没有打造真正的强
势品牌之前，不要总想走捷径 、求规模。
启示三 不要赢在“营销”、败在“管理”
太子奶的悲剧，归根结底是管理的悲 剧。“家族式管理”本身没错，但在日
常管理中，太子奶最主要的问题是两大资源的管理出现混乱：一是 财务管理，一
是人员管理。财务管理缺乏严谨的流程和制度，花钱没有计划、监督和评估；人
员 管理更是粗放，根本没有科学的人才引进、培养和激励机制。
随着企业的快速发展，企业一定要及时升 级管理模式，尽早从“人治”转向
“法治”，不断强化战略管理的同时，要强化日常管理，不要让企业赢 在“营销”、
败在“管理”。

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案例分析之太子奶事件
6、发散升华
6.1对其他中小企业的启示
6.1.1战略管理方面

1. 提高企业主的战略管理能力。企业最核心、能成为独特竞争优势的资源
就是人力资源，具 有卓越眼光的企业家更是稀缺资源，可以带领企业扭亏为盈、
扶摇直上。对于企业主们来说，需要依靠感 觉、直觉、情感等非理性因素，但更
需要企业主们通过敏锐的眼光，独到的见解，对于企业未来的发展设 定恰当的目
标。企业主的意愿往往决定了企业战略和发展方向，进而决定了企业的成败。因
此， 需要企业主具有战略眼光，锻炼战略思维，从繁杂的日常管理事务中超脱出
来，集中精力思考企业的长远 发展。资本世界瞬息万变，企业主更应该不断学习，
密切关注外界变化，随时修正企业战略。

2. 选择适宜的战略。战略要与企业的资源和能力相适宜，与企业所处的环
境（包括经济、政 治、文化、技术因素）相适宜。在决定是否进行扩张、是否进
行多元化时，要考虑到企业的资金、设备及 管理水平能否与战略相匹配，否则，
盲目扩张会大量消耗企业资源，而亏损的风险也很大。在进行扩张时 应该首先正
确认识并发展好自己的核心竞争力，在有保障的前提下，逐渐进行扩张。即先从
与现 有业务相关的方面做起，逐渐扩展，使得业务相互之间能够支撑，形成范围
经济。另外在选择战略时不要 只想着多元化，一体化也是可行的方案。在现有产
品有独特性时，一定要抓住机会，突出其与众不同之处 ，即有效实行差异化战略，
争取忠诚顾客。
6.1.2财务管理方面

1. 提高财务管理意识，加强财务风险的分析和预测。目前企业面临的宏观
经济形势和市场发展变化更加复杂 ，因此，企业应该根据宏观经济形势和市场发
展变化，强化财务风险分析和预测，提高企业财务管理水平 ，提升资金运转效率，
优化资本结构。利用各种财务风险的预警手段，针对企业经营过程中的经营风险< br>和财务风险进行及时地防范和处理。
2. 保持合理的负债水平，加强企业财务风险分析和预测 。资产负债率是国
际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标。较高的资产负债率往往
意味着资产盈利性比较高，但也存在较大的财务风险。因此，企业在筹资和投资
过程中，要将资产负债 率控制在一个比较合理的水平，这样既有利于公司的长远
发展，也可以有效防范风险。
3. 加强现金流管理。现金流是一个企业的“血液”，企业的生存、发展离
不开资金的合理筹措和有效使用。 因此，中小企业应当树立以资金管理为主导的

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案例分析之太子奶事件
企业财务管理理念，强化现金流管理意识，高度重视企业现金流管理，避免出现
营运资本不足、资金链 断裂的情况。
4. 加强成本的管理和控制。成本的上升会“吞噬”企业的利润，因此企业
必 须加强对成本的管理和控制。首先，企业应该优化自身的业务和管理流程，推
行全面预算管理，强化各项 预算定额和费用标准的约束力。
6.1.3其他方面

注重提升自身管理水平而不是 依托于资本运营。当今很多企业心浮气躁，以
为只要接受境外著名基金的投资就能上市，只要上市就能身 价暴涨，而忽略了其
实真正决定企业命运的是竞争优势、管理水平、营销策略等等。因此企业应该提升管理水平，由其避免用人唯亲，避开家族企业的弊病。同时，避免内部出现混
乱、贪污、腐败等严 重影响企业有效运转的现象。同时，也要转变思路，由贸易
式营销想市场化营销转变，建立于经销商长期 信任合作关系。

6.2一叶知秋——民营企业的硬伤
太子奶的失败既是 一个个案，也可以说是中国民营企业的一个缩影。它的失误之处，再
去多民营企业中都有存在。
6.2.1领导者的独断专行


在中国的民营经济中，孤独的个人英 雄主义是一个被社会无限扩张的话题，
也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。
在中国民 营企业家队伍中，专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境
不稳定的情况下，或在企业初创时期， 这种领导风格还具有一定的优势，它可以
降低企业内部的交易成本，提供作出大刀阔斧经营决策的环境， 为企业尽早积累
原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就特别需要依靠懂得现代管理
科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。不少国内民营企业在初创时期都
依赖于企业领导人的决策 和能力，个人英雄主义色彩十足，在企业成长过程中过
分强调个人的作用。而当企业进入成熟成长期后， 在市场竞争更为激烈、对企业
领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下，这种个人英雄主义的表 现就
会成为公司发展的障碍。有些企业内部虽然表面上强调建立团队、鼓励合作，但
在实际管理 过程中，往往无法充分发挥团队精神。在管理团队时，许多公司高管
者不知该如何下放权力。他们往往事 必躬亲，依然是个人打天下的做派。
实践证明，“老子天下第一”的个人英雄主义行为在公司 进入规模后会带来
巨大的弊病。如果说强人统治能够在家族企业、初创企业奏效的话，将这种管理
风格套用在已进入产业成熟期的民营公司的高层管理者身上就不一定行得通。独
断专行的管理风格曾导 致国内一些民营企业领导层出现缺位，造成企业在第一把
手离任后经营状况全面下滑。因此，在笔者看来 ，企业的管理风格应当是能给企
业创造一种轻松自由的气氛，高压政策和独裁垄断的管理风格最终将导致 人心涣
散。美国通用电气公司总裁韦尔奇貌似威严，推行公司经营政策时雷厉风行，大
刀阔斧， 但却不是独裁者。他经常到员工中了解调查情况，不时给员工口袋里塞

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案例分析之太子奶事件
一张便条，由此在员工中赢得了很高的威望。实际上，独裁武断的领导 风格并不
一定是自信的反映。
6.2.2管理中的家族模式

< br>家族式企业是世界上最具普遍意义的企业组织形式，但在生命周期上却有
着“富不过三代”的延续 规律。例到一家私人日化企业，这家企业的老板年轻、
有魄力、有智谋，从小作坊起家，发展到年产值上 千万元的合资企业，在西安曾
有一定名声。但好景不长，现在无声无息了。重要原因就是家族式管理，重 要岗
位都是由亲属掌管，久而久之，由于利益的纠葛，内聚力就转化成内耗力，有不
干活专拿钱 的，有吃里扒外的，有引狼入室的，使本来很有发展前景的企业，做
不强做不大，甚至出现倒退现象。
对于这种管理模式来说，一般有如下几个特点：
1、权威与亲情交织的“家文化”。
2、家族利益高于一切的“家族主义”。
3、子承父业的“继承制”。
4、血缘关系以外的“低信任度”。
5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存 。一方面，家族企业创业初期，由于
血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求 家族利益感
召下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，
拧成 一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配
的机制，不能够满不同的家族 成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形
成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多 ，不断激化，离心力加大，
企业发展困难。
6、建立在家长权威基础上的“独断专行 ”。一方面，企业领导的独断、权威、
事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势 ；另一方面，
由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着
共 同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制
与管理。
正是基于这种管理模式，也产生了如下的几个弊端：
弊端之一：组织机制障碍
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关
系，使得领导者在处理利益关 系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导
人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员 工那样一视同仁,这给企
业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点 就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，
所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银， 论荣辱，排座次
往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，
亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二：人力资源的弊端
家族式企业似乎 对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族
式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心 态永远只是打工者，始终难以融入
组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限 制。正如
新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几
兄弟都 在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少

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案例分析之太子奶事件
有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽
误商机。”
弊端之三：不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许 多企业家在成长过程
中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投
资的风险也越来越大 ，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。
这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得 越发的重要。
而同样是经营企业，印度首富阿兹姆?普雷姆吉，总资产达59亿美元，他们
公 司的股价稍有风吹草动，全印度的股市就会起“惊涛骇浪”。他把企业做大做强
的重要原因就是从不搞家 族式管理，更不搞权位世袭，告诫两个儿子要有真才实
学才能到企业干事。可见在企业创建后的“去家族 化管理”的重要性。
6.2.3经营中的盲目多元


中国的民营 企业家之所以有这样的思想，其主要原因就是：“这山望着那山
高”，企业的经营完全变成了“游击战” ，打一枪换一个地方。东挖一个坑，西挖
一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”，企业也 就在这种游击战中
渐渐地消灭了自己。
有许多民营企业家认为企业的发展应该走多元 化发展的道路，房地产、金融
证券、生物保健品、资酿酒业、IT行业，什么都想来一把。但最后他们发 现，
由于自己专业知识的匮乏，以及其他方面的一些原因，结局大都是“各线告急”，
弄得一塌 糊涂。中国的民营企业家之所以有这样的思想，其主要原因就是：“这
山望着那山高”，企业的经营完全 变成了“游击战”，打一枪换一个地方。东挖一
个坑，西挖一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四 面楚歌”，企业也就在这
种游击战中渐渐地消灭了自己。之所以搞多元化发展的民营企业成的少、败的多 ，
其最主要原因就是：第一、能力不足。一个人的知识面是有限的，一个企业家不
可能做到面面 俱到，在每一个行业都堪称是专家，那是不可能的。而任何一个行
业都是一样的，那就是：看似简单，实 则暗藏杀机。每个行业都有其各自的取利
之道和回避风险的办法，这一点作为一个外行是不会看到的。他 所能看到的其实
只是一些表面现象而已。第二、资源不足。这里包括人力、资金等企业发展所必
需的资源。因此，过去是酒厂的副总，现在变成了房地产公司的老总；过去的办
公室主任，现在变成了证 券投资公司的总经理，而这些人在专业知识方面和管理
经验上是严重不足。每上一个项目，都需要一定的 资金，而企业的现状却是根本
无力去“四面开花?，于是各个项目都被拖住。一个好端端的企业，就这样 垮了
下去。
当然并不是说多元化完全不好，但多元化必须建立在企业核心竞争力之上 。
本田公司能够成功地进入与己无关的行业，如汽车、割草机、水下引擎和发电机
等，是因为它 拥有在发动机方面形成的核心能力；摩托罗拉公司建立在其无线通
讯技术专长之上的核心竞争力，不仅使 其在核心业务交换机等通讯产品市场上享
有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话 等产品领域也鹤
立鸡群；SONY公司的“微型化”能力使其在家用电器、微处理器、包装制造、
供电管理等多个领域遥遥领先……做大但不做滥，固本立基，兼容他业，才是中
国民营企业家值得学习 的地方。

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案例分析之太子奶事件
6.3 附录 太子奶的五大矛盾彰显民营困局
下文是来自网络的一篇分析文章，权当参考。
6.3.1渠道与渠道化的矛盾

“大商靠德，小商靠智”。一位河南漯河 太子奶经销商认为，太子奶销售人
员水平大都尚停留在推销、销售层次上，真正懂得营销的人没有几个。 太子奶很
多业务代表的工作重点除了招商还是招商，靠自己的小聪明招到商家后，就逼着
商家打 预付款，收到钱后就开始玩失踪，偶尔也会帮助商家搞几场促销活动，其
目的也是为了收款。其实一个有 德有才的业务代表，不仅仅是为了收款，更重要
的是要为商家当好行销参谋，帮助商家搞好终端布置、促 销策划、价格设计、竞
品分析、市场调研等等。
太子奶的渠道还比较宽广，但就是 不稳定，渠道不稳定原因就是终端销售不
畅，销售不畅就是对顾客的吸引力不够，吸引力不够就是广告促 销只在空中并未
落地。其结果是业务代表为了完成销售和回款目标，不得不经常调换渠道商家。
但凡大企业，对渠道客户现状、当地市场竞争状况、货款借贷、进销存报表、
市场支持 费用比例、终端形象规范等，都有一整套管理制度。这些制度的建立及
执行对渠道客户的稳定和持续发展 都会起到相当大的规范化作用。
6.3.2理想与理想化的矛盾

心 比天高，矢志逐梦，是太子奶掌门人李途纯先生的真实写照。豪气干云的
李老板在很多场合就向内部员工 、外界朋友许下豪言壮语，“太子奶一定要上市”，
“10年达到1000亿营业额，进入世界500强 ”。这种理想诚为可敬。
并且李掌门的理想也并非没有依据。太子奶有株洲、黄冈、昆山、 成都、北
京等八大生产基地，总生产面积号称有180万平方米之多，年产能可达到300
亿， 还有全国3000多位经销商的庞大队伍。
但是，理想毕竟是理想，落到实处才不算空谈。 但李的理想并未得到内部员
工和外部经销商认同，对其实施步骤也不甚了解，有些目标喊了N年都未达到 。
发酵型乳酸菌奶产业，太子奶无疑是国内先驱者，也是国内目前最大的企业。
但 是，国内有许多乳业饮料业巨头都在觊觎这个产业，包括伊利、蒙年、娃哈哈
等，有些公司已经在市场上 推出同类产品。
据外界朋友和太子奶内部员工透露，太子奶为了追求高速扩张，总是要经销
商不停打预付款，常常是十个点、二十点地让利，把高额利润让给经销商的同时，
太子奶的利润 率却很低。没有一定的利润保证，企业会高速发展吗，银行贷款不
用还了吗。
外部 竞争环境的加剧，企业的利润却并未随着销量增加而增长，李途纯的宏
大理想不得不在现实面前落空，换 来的不过是一声叹息。

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案例分析之太子奶事件
6.3.3品牌与品牌化的矛盾
太子奶总是豪赌中央电视台。 不要说每年春节联 欢晚会，太子奶总要赞助
一大笔钱，让掌门人李途纯露露脸。98年中央电视台广告招标会上，李途纯更
是石破天惊，签下8888万的广告合同，一举成为当年日用消费品标王，让“每天
喝瓶太子奶 ，天天补充乳酸菌”的广告语驰名大江南北，妇孺皆知。
虽然后来太子奶不断往中央电视台 砸钱，可广告效果并不十分明显，广告创
意乏善可陈，有新意但不简洁，有简洁但不明白。“太子奶送你 180亿”，“180
亿”，我至今都是一头雾水，是表达乳酸菌的含量，还是太子奶销量已经达到18 0
亿营业额。
电视广告尽管成就了许多企业，但也使不少企业轰然倒下，三株、秦 池、飞
龙等就是前车之见，这些电视广告依赖症的企业来得也快，去得也快。
前事 不忘，后事之师。姑且不说电视广告的费用不菲，但电视广告效应真有
那么神奇吗。品牌输出不仅仅电视 广告，其他输出途径也很多。其他种类媒介，
地面促销活动，产品终端布置，产品包装、标签，以及业务 代表着装、行为、言
语等，都可视为品牌输出。
有丰富营销经验的人士都知道，产 品销售靠的是推拉力量，电视广告只是产
品销售的一种拉力，把消费者拉过来关注你的产品，关注之后又 要把产品推介给
消费者，重点的推介阵地无疑是商超终端。笔者仔细观察过许多大型商超，其前
面的堆码探头一般都是被伊利、蒙牛、娃哈哈等食品饮料占领，很少看到太子奶
的身影，更谈不上上乘的 陈列位置和导购员的专业培训了。
太子奶不仅有奶饮料，还有童装、日化、调味品等，从品牌延伸的 角度来看，
是难以从饮料跨越到其他行业。国际上一些大公司都是选择一些相关联的产品来
作品 牌延伸，如果是跨行业，则选择新品牌入市。
6.3.4管理与管理化的矛盾

所谓管理，就是从管人到理事的一个过程，人对了，事情就对了。内地许多
民营企业的用人体制，家族化 和朋友化的情形特别严重，太子奶也概莫能外。
成千上万名员工的太子奶，在内地绝对算是大型企 业，各种管理规章制度也
不可谓不全，但是管理制度需要人去执行，如果没有人去执行或不敢去执行，也
是形同虚设。
有一次，有人有事去请教太子奶一位干部，询问太子奶销售制度怎么样执行 ，
他的回答让笔者瞠目结舌，“制度是死的，人是活的嘛”。可见太子奶的制度是很
少有人执行 和遵守。
三国时的曹操，在一次行军途中，见路麦已熟，则严令“大小将校，凡过麦
田， 但有践踏者，并皆斩首”。曹操所乘之马，由于眼生，后窜入麦田，曹欲拨
剑自刎，经下属劝说，仍割发 代首。于是曹军悚然，无不谨遵军令。
古人犹严守法纪，今人又为何不遵纪守法。作为现代民营企 业的公司管理制
度，如果没有人去遵守，那办事的糟糕程度可想而知。
太子奶的员工都知 道，李途纯很重视江湖哥们义气。当时创业打拼市场时，
有不少血与泪的故事，许多员工至今还染病在身 。如果抛弃当初创业那帮兄弟，
李会觉得于心不忍，不管水平如何，李都给那些功臣安排个不错的职位。
“成也萧何，败也萧何”。也就是那些功臣，虽然他们是公司制度的制订者，

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却也是后来公司管理制度践踏者。有不少功臣心中都在 想着“刑不上大夫”的古
话，认为太子奶的天下是我们这帮创业者打下来的，管理制度总不会管到老子头
上来吧，老子可是与老板同甘共苦的兄弟哟。
“一人得道，鸡犬升天”。随着太子奶的成 功，掌门人李途纯的亲戚也纷纷
投奔他，欲在太子奶谋个差使。在太子奶许多部门都能看到李的亲戚的影 子，可
以说在太子奶到处都有李的耳目。
外界朋友传说，太子奶是个家族式企业。笔者认 为，不惟太子奶独有，内地
许多民营企业都是家族化，这是内地民营企业的一个通病。
“ 外举不避贤，内举不避亲”。不管是亲戚还是朋友，正确处理他们在企业
的定位，是民营企业管理规章制 度能否执行的一个关健。企业的“企”字是到人为
止，既然人是公司的员工，必须受到公司规章制度的管 理，也必须执行公司有关
规章制度，这样才能让民营企业走上管理化制度化。
6.3.5资本与资本化的矛盾

一位河南籍经销商在媒介上透露，李途纯的工作重点 ，除了广泛招募经销商，
就是四处向银行借贷，湖南当地几乎所有银行，都有太子奶借贷记录。此事姑且
放下不去考证，但李途纯对现金流确实非常重视，这也是笔者亲耳所听。笔者的
许多朋友都在太 子奶工作，对李途纯的融资手段无不佩服得五体投地。
但银行的贷款是要还的，不会白白拿给你用，而 且还要利息。据太子奶内部
财务反映，太子奶对于银行贷款，总是拆东墙补西墙，不知不觉造成债台高筑 。
为了解决资金问题，太子奶掌门人李途纯在N年前就在许多场合表示，太
子奶一定 要上市，但到去年，上市还是一个泡影。资金历来就是太子奶一个发展
瓶颈，李途纯有次在会上谈到这方 面问题时，他讲自己在炎热夏天都感到很寒冷。
2007年，李途纯不得不考虑国际融资，与摩根 士丹利、高盛、英联等国际
风险投资公司签下对赌协议。太子奶在拿了7300万美金的风投基金后，在 全国
各地再一次大规模扩张生产基地。懂得资本经营的人都清楚，从建议一个新的生
产基地到投 产到产生效益，有一个过程，不会投下去马上就会产生回报。在资本
运转过程中，只要有一个环节慢了一 拍，就会造成资金链中断。国际风投基金和
银行追求的是利益和回报，他们绝对不会当活“雷锋”。
在去年银根紧缩的环境下，太子奶的资金问题终于露出冰山一角，虽然后来
不断强迫经销商 打预付款，但也是杯水车薪，最终李途纯不得不吞下出局的“苦
果”。资金历来是柄双刃剑，用得好确实 能使企业壮大，用得不好企业就会适得
其反。资本是逐利的，玩资本的人一定要考虑到如何把企业资本化 。











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